Da reazione ad azione strategica. Quello che, dal 2020, ha intrapreso Corneliani con Hyphen-Group è un brillante esempio di trasformazione digitale.
L’input iniziale, creare uno showroom digitale per condurre la campagna vendite durante Covid-19, si è evoluto in un percorso di costruzione di una Digital Content Factory a tutti gli effetti. Un’ossatura digitale che oggi consolida e centralizza contenuti e informazioni lungo l’intero ciclo di vita del prodotto.
Una potente testimonianza di visione a lungo termine in uno scenario in cui la digitalizzazione del patrimonio del brand e il consolidamento di un’identità di prodotto digitale centralizzata stanno diventando sempre più un pilastro per qualsiasi futuro sviluppo e per la formazione di modelli di intelligenza artificiale il più possibile in grado di parlare la lingua del brand.
La necessità iniziale: uno showroom digitale
Abbiamo incontrato Corneliani in piena pandemia. Le necessità del brand mantovano era creare uno showroom digitale in grado di garantire la continuità della campagna vendite nonostante le limitazioni agli spostamenti.
Da risposta (urgente) alle restrizioni pandemiche, lo showroom digitale, per Corneliani, è diventato uno strumento pienamente consolidato nell’impiego nativo, quindi nelle vendite, assumendo un ruolo strategico in seno all’azienda. “È l’unico luogo in cui si ha una vista immediata, sintetica e visuale della proposta di collezione” sottolinea Stefano Gaudioso Tramonte, General Merchandising Manager e Style Director di Corneliani. Uno strumento utilizzato trasversalmente: non solo da chi vende, ma anche da chi progetta, coordina e prende decisioni. “È particolarmente prezioso in fasi complesse come il settaggio degli ordini al buio o la definizione delle linee guida per lo sviluppo di collezioni future, soprattutto quando i capi campione non sono più immediatamente disponibili” evidenzia Gaudioso Tramonte.
La forma di presentazione e la struttura delle informazioni di prodotto definite all’interno del virtual showroom, inoltre, hanno posto le basi per la strutturazione delle schede prodotto B2B. “Alcuni campi descrittivi nati per lo showroom digitale, pensati inizialmente per esigenze di rappresentazione, sono oggi integrati nei sistemi aziendali, contribuendo a una maggiore coerenza e continuità tra rappresentazione e gestione del prodotto”.
Lo showroom digitale di Corneliani ha, insomma, smesso di essere un semplice supporto tecnico, diventando una vera e propria interfaccia culturale che connette visione, operatività e narrazione del brand.
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Un percorso di (vera) trasformazione digitale
La relazione tra brand e digitale
Corneliani rappresenta un caso di studio interessante anche per indagare il rapporto tra brand e digitale. La pandemia ha accelerato molti percorsi di digitalizzazione, ma ha nel contempo aumentato la consapevolezza che trasformazione digitale non significa solo la componente più visibile, consumer del digitale (social media, digital marketing, e-commerce). Serve un pensiero più sistemico di integrazione tra fisico e digitale lungo l’intera filiera del prodotto.
“Dal 2020, il rapporto tra brand e digitale è cambiato radicalmente, non solo nei ritmi, ma anche, e forse soprattutto, nei pesi e nelle priorità” conferma Gaudioso Tramonte. “La pandemia ha costretto a riformulare i processi decisionali e operativi, rendendoli più veloci, ma anche più orizzontali. Nel nostro caso, il top management delle diverse funzioni, storicamente più vicino alla sensibilità del mercato che ai labirinti procedurali, ha acquisito una visione più concreta dei vincoli e delle reciproche dinamiche operative. Dal canto loro, i team operativi hanno preso maggiore consapevolezza delle logiche di mercato, uscendo a loro volta dalla propria ‘bolla’. Questo scambio ha creato le basi per ripensare gerarchie, attributi e processi, in un esercizio continuo di sintesi che ha preceduto la digitalizzazione vera e propria”.
Il digitale, quindi, non è stato introdotto come risposta reattiva, ma come esito consapevole di un percorso condiviso. “Il digitale, oggi, non è più solo uno strumento di accelerazione: è un vettore culturale che contribuisce a ridefinire processi decisionali e operativi”.
Tra sfide e opportunità
Ogni cambio di paradigma porta con sé sfide e opportunità, sacrifici e benefici. A proposito di sfide, quando si parla di trasformazione digitale, un tema spesso trascurato, ma in realtà centrale, è la complessità di accompagnare le persone verso il cambiamento. La tecnologia può fare poco, se accanto ad essa non avviene una reale trasformazione dei processi e della cultura aziendale verso il cambiamento.
“Se guardiamo indietro, una delle sfide più significative che abbiamo incontrato non è stata di natura tecnologica, bensì, per l’appunto, culturale” sottolinea il GMM di Corneliani. “Una delle difficoltà maggiori è stata far comprendere che anche descrivere l’ovvio ha valore. Molti tendevano a considerarlo una perdita di tempo, quando invece proprio ciò che appare scontato in una funzione può essere un’informazione preziosa per un collega di un altro reparto. Costruire un linguaggio comune e una base informativa condivisa ha richiesto tempo, ascolto e pazienza. Ma è anche ciò che ha permesso di sbloccare il vero potenziale della digitalizzazione. Ovvero rendere i dati accessibili, coerenti e attivabili su più livelli”.
Digital Content Factory: risultati concreti, benefici tangibili
Il percorso di costruzione di una Digital Content Factory ha portato una serie di risultati concreti a Corneliani. Nello specifico:
- ottimizzazione di costi e tempi legati alla produzione e distribuzione dei contenuti;
- aumento dei materiali prodotti, in termini quantitativi, qualitativi e, soprattutto, a livello di coerenza;
- maggiore affidabilità dei dati di prodotto lungo l’intera filiera, dai team interni ai canali esterni.
Una volta che i dati iniziano a essere strutturati e centralizzati, il passaggio logico immediato è arricchire il sistema di indicatori esistenti e crearne di nuovi, capaci di rispondere a esigenze emergenti. “Un esempio chiave, per noi, è stato definire e misurare la complessità della proposta di catalogo e analizzarne gli impatti, a monte e a valle: sulle aree operative, sui flussi di lavoro, sui costi” spiega Gaudioso Tramonte. “Questo tipo di lettura ha aperto la strada a una valutazione più oggettiva dei fabbisogni, a una distribuzione più consapevole delle risorse e, in ultima istanza, alla definizione più precisa e sostenibile dei budget”.
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