En 1995, non seulement Toy Story génère 361 millions de dollars de recettes pour 30 millions d’investissement, mais il est aussi le premier long-métrage réalisé entièrement avec des effets spéciaux numériques. Il a été réalisé par Pixar, studio situé à Emeryville, ville périurbaine anonyme qui donne sur la baie de San Francisco, à la même distance du centre de Oakland et de Treasure Island. Mais Pixar Animation Studios n’est pas arrivé à Toy Story par hasard : elle est à l’origine une division de Lucasfilm de George Lucas et ce n’est qu’en 1986 qu’elle devient indépendante, notamment grâce à la contribution de John Lasseter. Et c’est là que l’histoire devient intéressante : Lasseter est un ancien animateur de Disney qui, ébloui par Tron et ne parvenant pas à convaincre l’entreprise de sauter le pas de la 3D, se rabat sur Lucasfilm et enfin sur Pixar. Mais, entretemps, Disney a compris qu’une révolution est en marche. La production artistique traditionnelle qui a créé des chefs-d’œuvre tels que Blanche-Neige et Pinocchio risque d’être dépassée par de nouvelles techniques numériques et surtout incapable de satisfaire la nouvelle demande du marché. C’est ainsi que Disney commence patiemment à courtiser Lasseter, aujourd’hui considéré comme un Walt Disney des temps modernes. Ce dernier résiste et riposte avec une offre alléchante : « Collaborons ensemble, mais en impliquant Pixar. » Disney accepte et le premier des nombreux longs-métrages qui marqueront l’histoire de ce partenariat s’appelle… Toy Story.
En 2006, The Walt Disney Company acquiert Pixar pour 7,4 miliards de dollars.
L’histoire de Disney et Pixar est emblématique pour tous les secteurs qui connaissent une transition numérique. D’un côté une industrie mature, qui a fait de la créativité artistique un élément phare de son succès, et de l’autre une nouvelle déclinaison industrielle émergente qui s’appuie sur les technologies pour repousser les frontières.
Comme l’a relevé Hyphen, c’est ce qui arrive aujourd’hui dans la communication visuelle relative au produit. Il y a 10 ans, une collection de prêt-à-porter était composée de 500 pièces, dont 50 étaient photographiées : de nos jours, 100 à 150 000 clichés sont demandés, avec la qualité de la cinquantaine d’images d’autrefois. Si l’on considère que les photos étaient surtout utilisées pour les catalogues et une communication essentielle, on peut comprendre que c’est la communication de la marque qui prévalait sur celle relative à chaque produit et ses variations de tissu et de coloris.
L’e-commerce a contribué à faire naître de nouvelles exigences, que ce soit chez les consommateurs ou dans le B2B.
Les photos à basse résolution sur fond blanc ne suffisent plus, contrairement à ce qui se faisait il y a seulement cinq ou six ans. Aujourd’hui, il faut des images à haute résolution de l’ensemble de la collection, pour chaque saison, dans des temps très courts et pour un coût raisonnable. Par ailleurs, nous sommes passés de deux saisons à trois et, si l’on se positionne sous l’angle de la fast fashion, il n’y a aucune période de répit. C’est le showroom digital qui a véritablement changé les règles du récit autour du produit : une grande maison parvient à gérer plus de 70 000 photos par saison.
« Tout cela nous oblige à réfléchir à de nouvelles stratégies et à industrialiser les processus », explique Andrea Turazza, DG de Hyphen. « Chaque secteur de l’entreprise est impliqué, du marketing aux responsables produit. L’essentiel est d’allier qualité et productivité ». À cet égard, tous les photographes n’ont pas exploité le potentiel de cette transition. John Lasseter de Pixar doit avoir vécu une expérience semblable lorsqu’il dialoguait avec les créatifs chez Disney. « Aujourd’hui il existe deux types de photographes. Celui qui veut une belle photo et en prend donc trois magnifiques qui ne fonctionnent pas ensemble. Et celui qui a tout compris et devient un élément de la filière de production ». En se concentrant seulement sur le résultat créatif, et en mettant le reste au second plan, la productivité diminue d’un tiers par rapport à ce que l’on observe avec la plateforme de solutions Hyphen.
« Nous avons créé un set, des modalités opérationnelles et des outils pour maintenir une qualité créative photographique inchangée, mais avec un raisonnement axé sur l’optimisation », ajoute Andrea Turazza. « Nous parlons de liste de shooting dès la console, de codes produit, de prise de vue avec type de photo par catégorie de produit et canal de réception, de tableaux de bord pour la chronologie de l’avancement des travaux, etc. ».
En résumé, le principe est celui de gérer un processus de production en conjuguant exigences de production de l’industrie et exigences créatives de la marque. La clé de voûte est le format. « Si un client veut la lumière du soleil à midi dans un lieu spécifique pour les photos, il y a deux options : je me rends sur place ou bien je crée un format qui reproduit cette situation », résume Andrea Turazza. « Ce n’est pas pareil de raisonner par photo et par format ».
Shooting View
Shooting View est un outil qui permet, pour chaque catégorie de produit, de définir les images nécessaires pendant tout le cycle de vie d’un produit : de sa conception à son retrait. Il agit surtout comme un outil d’optimisation du projet car il permet d’estimer les coûts et les délais de production de tout le processus de production des contenus, et non seulement d’une partie de celui-ci. Le contrôle revient de fait au décisionnaire. Production, qualité, choix du traitement créatif et autres passages contribuent à homogénéiser le projet, limiter l’activité de post-production, raccourcir les délais et bien entendu baisser les coûts.
Pensons par exemple à la gestion des éléments chromatiques, qui, lors de la post-production, sont bien plus complexes à mener à bien que les interventions sur les formes. Grâce à Shooting View, le travail repose sur des profils et arrière-plans définis à la phase de conception ; la post-production ne s’occupe que des éléments discrétionnaires et non techniques. « Résultat : la qualité moyenne augmente et une partie du temps gagné sur les processus plus répétitifs peut être consacrée à la créativité », souligne Andrea Turazza. « Lorsqu’on fait les prises de vue, les départements style, informatique, produit et marketing sont obligés de se parler. Avec l’approche compartimentée, chacun subit souvent la décision de l’autre ». Le projet définit et contrôle les compétences : la hiérarchie s’atténue et la confrontation décline, un compromis sur la voie de l’excellence productive.
Outre l’organisation en silos, une approche systémique
Dans les entreprises complexes, on utilise souvent des silos organisationnels, c’est-à-dire des départements verticaux distincts par compétence. L’une de leurs limites est qu’ils tendent à raisonner d’un point de vue particulier plutôt que global. Et ainsi, dans le cas de processus en cascades, c’est comme si les départements répliquaient les relations entre clients et fournisseurs alors qu’ils appartiennent à la même réalité commerciale (!). Les effets collatéraux sur la flexibilité, les coûts et les délais sont dévastateurs. Il suffit d’un grain de sable dans l’engrenage pour ralentir la réalisation des objectifs. Sans compter le jeu des responsabilités qui dissimule les points critiques apparus et complique l’adoption d’éventuelles solutions.
« Cela nous arrive de présenter nous-mêmes les collègues qui travaillent dans la même entreprise. Notre efficacité repose sur la filière et non pas sur chaque besoin. Cela complique certainement la vie d’un photographe, mais ces quelques secondes de plus pour lui se transforment en heures de gagnées dans la filière », explique Andrea Turazza. Le service informatique est souvent comprimé entre le service marketing et le service créatif alors que, dans cette transition, il est au cœur de la gestion des données et des connexions entre les systèmes.
Une révolution souterraine
« Nous ne faisons rien de différent ce que font d’autres milieux comme la production et la logistique », conclut le directeur général Andrea Turazza. « Une fois les objectifs établis, nous nous fions à l’outil conceptuel et numérique le plus efficace. »
« Le format peut devenir un outil extrêmement puissant entre les mains d’un photographe doté d’une grande capacité de vision. Le directeur créatif continuera à définir l’arc narratif d’une entreprise, mais les flèches seront toujours décochées par le directeur artistique et la personne qui s’occupe des photos. Ce n’est plus un travail de capture de quelque chose, mais de progression vers un but ».
